La evolución de una empresa familiar conlleva también una transformación en sus estructuras internas. Grupo La Plana es un claro ejemplo de ello. Con una actividad industrial consolidada, una estructura patrimonial centrada en su negocio principal y una familia cada vez más numerosa y diversa, el grupo ha desarrollado un modelo de gobernanza que busca preservar su esencia mientras planifica el futuro. En el centro de este modelo se encuentra la Oficina de Familia, un órgano clave que media entre el ámbito empresarial y el familiar.

“Entendemos nuestro Family Office como una oficina del socio”, señala Susana Piquer, responsable de esta estructura. “Su función es mediar entre el ámbito familiar y el empresarial, mantener la cohesión y garantizar que las decisiones se tomen con visión de largo plazo”.

Separar lo familiar de lo empresarial para preservar el proyecto común

La familia propietaria de Grupo La Plana se compone actualmente de ocho ramas familiares en segunda generación y dieciocho miembros en la tercera, lo que obliga a una gestión cuidadosa y meticulosa de la participación y la información. Para ello, han desarrollado una arquitectura de gobernanza que incluye un Consejo de Familia —con representación por rama—, asambleas familiares y una participación mayoritaria en el Consejo de Administración, que cuenta también con consejeros independientes.

“Separar los asuntos familiares de los empresariales nos ayuda a preservar la integridad del negocio y a cohesionar a la familia”, explica Piquer.

Un modelo que evoluciona hacia la profesionalización

La historia reciente del grupo está marcada por la profesionalización progresiva de su modelo. Mientras que la segunda generación —la de Susana Piquer— se incorporó de manera informal, con una estructura incipiente y bajo el impulso directo del fundador, hoy se trabaja con planes de carrera, programas de desarrollo profesional y un protocolo familiar estructurado y en revisión constante.

“Ahora estamos en la quinta revisión de nuestro protocolo. Esta vez queremos ir un paso más allá y dotarlo de eficacia jurídica, incorporándolo a los estatutos sociales”, afirma.

Este documento regula desde la incorporación de nuevos miembros a la gestión hasta los acuerdos económicos o las reglas de sucesión. Pero para Piquer, lo más valioso es el proceso de elaboración: “Llevamos más de un año trabajando en esta revisión. Lo importante es compartir, debatir y entendernos”.

La formación como base para asegurar la continuidad

Uno de los pilares estratégicos para asegurar la continuidad generacional es la formación de los miembros de la familia, una prioridad que se traduce cada año en un plan específico. Este incluye tanto sesiones comunes sobre cultura de empresa familiar como módulos especializados para preparar a futuros miembros del Consejo de Familia o del Consejo de Administración.

“Este año, por ejemplo, hemos colaborado con EDEM en una formación que equivale casi a un mini MBA. Lo primero fue detectar las necesidades de cada perfil y luego diseñar un itinerario adecuado”, destaca.

Preparar a la tercera generación con responsabilidad y visión de futuro

Conscientes del desafío que supone la incorporación de la tercera generación —con relaciones entre primos y trayectorias más diversas—, el grupo apuesta por la organización, la planificación y la responsabilidad compartida.

“No se trata solo de cumplir con un mínimo. Queremos que los socios del futuro actúen con madurez, sepan analizar diversas perspectivas y tomen decisiones pensando en el éxito colectivo”, subraya Piquer.

La experiencia acumulada y la visión estratégica compartida les han permitido anticiparse a los cambios y mantener la cohesión en un entorno cada vez más complejo. Como resume Susana Piquer, el camino pasa por combinar unidad, comunicación, respeto a la diversidad y profesionalización.