Vicente Ruiz, CEO de Tbig Finance, resume la diferencia entre una gestoría y un CFO externo en la dirección del tiempo. «La gestoría y la contabilidad y administración es desde hoy hacia el pasado… y lo que hace un CFO es de hoy a futuro cómo te ayuda a conseguir ese objetivo y que sea una empresa rentable y sostenible». Su firma ofrece ese rol por suscripción, con foco en tres frentes: planificación, calidad del dato y tesorería.
A la llegada, identifican errores recurrentes. Primero, la ausencia de hoja de ruta: «no tengo una planificación… no sé lo que me va a pasar dentro del próximo mes, dos meses, tres meses». Sin previsión, ante cualquier contratiempo «no puedes tener acciones y poder solventar el problema». Segundo, datos contables poco fiables: balances que «no reflejan realmente el estado» de la empresa, con «cajones desastre» que impiden proyectar. Tercero, falta de control de caja: «no miramos nunca la caja» y «el 80% de las empresas cierra por culpa de no tener caja». El hilo conductor es claro: sin planificación, sin datos actualizados y sin tesorería vigilada, la gestión se vuelve reactiva.
En financiación, Ruiz rechaza recetas únicas. La mezcla entre pública (IVF, CDTI, etc.) y privada (ángeles, fondos, banca) debe calibrarse por coste y objetivo. «Buscamos un mix que sea sostenible… que el coste de esa deuda sea menor a lo que tú puedes rentabilizarla». La advertencia es directa: una estructura cara que no rinde destruye competitividad; la coinversión y los instrumentos combinados reducen ese riesgo.
Para no quedarse sin caja en 6–12 meses, recomienda disciplina básica: previsión rolling mínima a seis meses, actualización frecuente y herramientas sencillas. «Los financieros utilizamos mucho Excel», admite, aunque hoy hay soluciones conectadas a bancos que clasifican movimientos. El problema no es la herramienta, sino el rigor: «cuando te pones a analizar hay desviaciones de un 20 a un 30%» si no se actualiza. La pauta: dato al día, revisión periódica y mirada a medio plazo.
En automatización, priorizan el impacto: atacar primero tareas repetitivas de bajo valor. Ruiz cita su propio caso: «nuestro agente de contabilidad pasaba el 52% de su tiempo picando datos de facturas». La respuesta fue automatizar la extracción y volcado al ERP: «llámale IA, llámale automatización», pero quita a las personas lo que no aporta criterio. La ganancia es doble: tiempo y calidad del dato de base.
¿Cuándo tiene sentido externalizar frente a contratar un financiero propio? Dos gatillos: cuando la gestoría no alcanza para dirigir el negocio y cuando la compañía ya ha levantado una primera ronda y factura lo suficiente como para requerir análisis más fino. Además, la función financiera se divide en dirección, control y contabilidad. «No hay un perfil que cubra las tres y si lo cubre es ineficiente», dice. Un director financiero «no le estás pagando 40, 50 o 60 000 euros para que te esté contabilizando facturas»; el modelo externo permite escalar por capas (lo operativo antes, la dirección cuando toca) hasta que el volumen justifique internalizar.
Sobre los objetivos en VDS 2025, Tbig Finance busca visibilidad y relaciones con inversores, startups, bancos y clientes potenciales: las finanzas «se trata de confianza» y hay que «estar, visibles» para cuando aparece el dolor. En evolución de servicios, han pasado de dirección financiera a financiación pública y bancaria, y este año añaden fiscal, contabilidad analítica y una nueva línea de compra-venta de empresas: «asesoramiento, compras, due diligence», en piloto reciente que quieren consolidar.
El método que describen es incremental y operativo: arreglar los datos, planificar con horizonte, vigilar caja y automatizar lo que no aporta. Con esa base, la discusión de la financiación deja de ser ideológica y pasa a ser de coste y retorno. Y el CFO —aunque sea externo y por suscripción— deja de mirar al retrovisor para acompañar decisiones a futuro.
