Antonio González Asturiano, socio fundador y managing partner de Aktion Legal, define con sobriedad el papel del abogado de startups: «aparte de apagar fuegos… lo que procuramos es dar apoyo a compañías innovadoras que empiezan muchas veces con muy poco conocimiento de la parte legal». Traducido: convertir lo jurídico en una herramienta de ejecución, no en un cuello de botella.
Los “incendios” más comunes nacen de la velocidad. «Los emprendedores van rapidísimo… esa velocidad a veces no es una buena compañera de hacer las cosas con rigor». La urgencia obliga a remendar, cuando lo razonable es preparar. Antes de buscar capital, González propone cuatro preguntas de base: cuánto equity ceder, valoración coherente con el estadio, pacto de socios que vas a firmar con inversores y calendario. Sin ese trabajo, el proceso se alarga o se frustra: una ronda «bien planificada se puede resolver en 3–6 meses».
El pacto de socios no es solo con inversores. Primera advertencia: pacto de socios entre fundadores. Debe fijar compromiso, permanencia y dedicación, además de consecuencias si alguien abandona. Sin ese encaje, captar inversión se complica: el inversor evita equipos sin reglas internas. Con VCs, el abanico de cláusulas se amplía según la fase. Dos imprescindibles para entender (no para demonizar): liquidación preferente y antidilución. La primera ordena quién cobra primero si hay venta o liquidación; la segunda protege al inversor ante bajadas de valoración. La clave es saber cuándo aceptarlas y en qué términos, y con qué inversores se negocian.
Sobre la ley de startups, el diagnóstico es mixto. «Ha habido un avance», pero persisten fricciones. Dos frentes señalados por González: fiscalidad de las stock options (sin solución competitiva frente a otros países) y el NIF obligatorio para inversor extranjero, trámite que «demora muchísimo los procesos» y «ahuyenta capital». En la práctica, muchas compañías optan por las phantom shares —derechos económicos sin entrada en capital— como alternativa a las stock options. Útiles para atraer y retener talento, sí; pero diluyen o reparten valor: deben usarse en porcentajes prudentes, con condiciones claras y documentación exhaustiva.
Más allá del equity, el calendario de una venta también admite atajos. Si aparece un comprador, el proceso incluirá una due diligence legal, fiscal, contable y tecnológica. Sugerencia operativa: preparar una vendor due diligence —revisión previa por parte del vendedor— para acelerar y evitar sorpresas. Llegar con el “cuarto de datos” ordenado reduce riesgos de precio, plazos y condiciones.
Errores recurrentes en rondas: no planificar, dejar que el inversor “enseñe” el pacto, no alinear la cap table con un pool de incentivos razonable, carecer de proyecciones y subestimar tiempos de firma (aprobaciones internas, KYC, cuentas bancarias, NIFs, poderes). El antídoto es simple y exige disciplina: términos base preacordados (term sheet claro), documentación preparada, abogado que hable el idioma del negocio y comunicación de riesgos al equipo.
En la negociación, conviene separar lo no negociable (control de la compañía a corto plazo, derechos desproporcionados que bloqueen futuras rondas) de lo ajustable (tipos de liquidación preferente, umbrales de antidilución, derechos de información, drag/tag along). La firma que lidera González insiste en que el objetivo no es “ganar” la ronda, sino hacerla financiable también en la siguiente.
Mirando al ecosistema, Aktion Legal acude a VDS «a por todas»: clientes e inversores con los que ya trabajan, y talento. El hito para 2026 es crecer con rigor y seguir aportando al tejido emprendedor. La guía práctica que deja en Valencia es concreta: planificación previa, pacto de socios entre fundadores, cláusulas entendidas, instrumentos de talento bien diseñados y orden en la due diligence. Con esos mimbres, la probabilidad de cerrar financiación —y no solo intentarla— aumenta; y los fuegos, cuando aparezcan, serán manejables.
